Om tillitsbaserad styrning och ledning, del 5 – förslag för att bygga ett tillitsbaserat styrsystem.

Vid det här laget vet vi att förutsättningarna för att tillit ska skapas inom organisationer och arbetsgrupper enligt såväl forskare som Mayer m.fl. (1995) som Tillitsdelegationen är såväl förmåga och välvilja, integritet och en benägenhet att kunna visa tillit. Men också att det är en risk och innebär sårbarhet. Vi vet att kommunikation, dialog, att vara transparent och att ha någon form av relation skapar bättre förutsättningar för tillit. I våra undersökningar säger alla chefer att de leder med tillit – oavsett ledarstil – men att det ibland kan förekomma icke-tillitsfulla handlingar. Vi vet också att ju högre tillit en anställd känner för sin chef desto högre är graden av deras arbetstillfredsställelse och engagemang i arbetet. Och vice versa.

Våra undersökningar pekar på att första och andra linjens chefer, som leder i offentliga organisationer med mycket omfattande styrning, inte upplever att den styrning som finns idag stödjer det tillitsbaserad arbetssättet. Politiker och högre chefer har inte lyckats skapa en ram för verksamheten som är tydlig och baserad på tillit. Chefernas upplevelse är att ramen präglas av detaljstyrning och New Public Management. Utifrån detta har jag skapat en modell hur vi skulle kunna jobba med detta på ett annat sätt.

Efter att fördjupat mig i ämnet och den forskning som finns inom tillit och tillitsbaserad styrning och ledning under sex månader har jag god kunskap i ämnet. Betyder det att jag kan allt? Nej. Ger vår studie en helhetsbild? Absolut inte. Om vi hade frågat alla medarbetarna till dessa chefer om de upplever att cheferna leder med tillit skulle vi med stor sannolikhet få blandade svar eftersom även deras underställda tolkar och upplever tillit olika. Om vi skulle fråga högt uppsatta chefer och politiker om de leder enligt tillitsbaserad styrning och ledning inbillar jag mig att även de skulle svara ”Ja, jag leder med tillit”. Allt detta säger någonting men inte allt, det är jag mycket medveten om. Trots det kommer jag att ta mig an uppgiften att ge min bild av hur jag tycker tillitsbaserad styrning och ledning borde se ut. Din version av tillitsbaserad styrning och ledning kan se annorlunda ut än min men jag hoppas du får med dig någon tanke. Eller att du är sugen på att ta en diskussion med mig över en kopp kaffe. Bara att höra av dig!

Min modell utgår från fyra delar; byråkratin och styrsystemet, tillitsbaserat ledarskap, medarbetarna och verksamheten närmast kunder/brukare/elever och personliga värderingar som vi individer har. 

1. Byråkrati och styrsystem är den organisatoriska ramen, lagar och regler. Det som ska finnas i en demokrati. 
2. Tillitsbaserat ledarskap är den form av ledarskap som en trygg chef med god kunskap utövar oberoende av ledarens personliga ledarstil. Med god kunskap menas både i ledarskap liksom i verksamhetens speciella kontext.
3. Medarbetare och verksamhet är det som händer närmast kunden/brukaren/eleven där medarbetaren har ett medledarskap. Mandat, resurser och ansvar som passar ihop. Alla har kunskap nog att ta beslut i mötet med medborgaren. 
4. Personliga värderingar är individens grundläggande uppfattning om önskvärdheten hos ett visst tillstånd, tillvägagångssätt eller resultat. Trots att värderingar varierar mellan individer och kulturer tenderar många vara generella snarare än specifika, de utgör grundläggande motivationer som går utöver enskilda situationer eller handlingar.
   
   Där två delar möts; 
   
5. Tillitsbaserat styrsystem är där byråkrati möter det tillitsfulla ledarskapet. Här har politiker och tjänstepersoner på hög chefsnivå (t.ex. kommundirektör, förvaltningschefer) möjlighet att skapa en tydlig ram som bygger på tillit och som har ett stort handlingsutrymme. 
6. Tillitsfull relation chef-medarbetare är där tillitsbaserat ledarskap möter medarbetare och verksamhet. Ju högre tillit anställda känner för sin chef desto högre är graden av arbetstillfredsställelse och motivation och ju lägre grad av tillit desto lägre arbetstillfredsställelse och motivation (Gill, 2008). Men båda våra respondenter och forskningsledaren Bringselius pekar på att chefen behöver gå före och visa tillit först eftersom chefen alltid har en maktposition. Här behövs en trygg chef som leder med tillit men också medarbetare som känner trygghet, liksom en god relation som byggs växelvis mellan båda. 
7. Bidra till kunder/brukare/elever är där verksamheten/medarbetarna möter personliga värderingar. Det är här medarbetare känner att de gör ett viktigt arbete som ligger i linje med deras personliga värderingar och kan känna tillfredsställelse över att de gör något viktigt som har mening för andra människor som t.ex. vårdar gamla och sjuka, undervisar barn och elever eller bidrar till samhällets service hos kunder via snöskottning, underhåll av gator eller sociala insatser. 
8. Trygga anställningsformer är där personliga värderingar möter byråkratin. Det är här jag ser fördelarna med en trygg arbetsgivare. Det finns forskning som visar att det finns en korrelation mellan mer stödjande anställningsformer och tillit till en organisations högsta ledning (Stephen & Orlitzky, 2005). Vinster är att alltid erbjuda heltid och tillsvidareanställningar. 
   
   Där tre delar möts;
   
9. Trygghet är där byråkrati, tillitsbaserat ledarskap och personliga värderingar möts. En trygg chef som känner att hen har förutsättningar och rätt resurser, höga men rimliga krav och arbetsbelastning, ett tydligt mandat och god kunskap med gott stöd kommer vara trygg i sin roll som chef. Denna chef kan känna att hen bidrar till ett viktigt syfte och bidrar med något viktigt för andra människor. En trygg chef, oavsett ledarstil, är en förutsättning för att chefen ska kunna delegera ansvar och visa tillit och därmed leda tillitsfullt. En otrygg, stressad chef med orimliga krav, otydliga ramar och orimlig arbetsbelastning kommer aldrig att våga leda med tillit. 
10. Kommunikation är där byråkrati, tillitsbaserat ledarskap och verksamhet/medarbetare möts. Kommunikationen ska vara transparent och gå att lita på. Den ska inte bara handla om strategiska frågor och vara ensidig. Kommunikationen handlar om information, arbetssätt, processer och sådant som är ”på gång”. Det är inte bara beslut. Denna öppenhet och transparens skapar förutsättningar för tillit. 
11. Dialog är där tillitsbaserat ledarskap, verksamhet/medarbetare och personliga värderingar möts. Dialog och kommunikation ligger nära varandra men dialog sker alltid två vägar, ett givande och tagande. Kommunikation är ibland två vägar men ibland bara från avsändare till mottagare. Det är här chefen har möjlighet att lyssna aktivt men också föra diskussioner. Enskilda medarbetare får både uttrycka sina personliga värderingar för att få fram olika åsikter och föra dialog om bästa arbetssätt. Individen ges också möjlighet att kontinuerligt se hur de personliga värderingarna passar ihop med verksamheten hen arbetar inom och organisationens byråkrati och styrsystem. Dialog kräver att vi möts och tar tid för varandra med jämna mellanrum. Det är också i dialogen som vi bäst tar tillvara på olikheter och är inkluderande. 
12. Möjlighet till utveckling är där verksamhet/medarbetare, personliga värderingar och byråkrati möts. Ett ständigt lärande och möjlighet till utveckling gör att medarbetare utvecklas och genom deras utveckling också verksamheten. Byråkratin möjliggör denna utveckling genom utbildningar, mentorsprogram, utvecklingsprogram, möjlighet till karriärutveckling m.m. Allt lärande bidrar till vår personliga utveckling. Lärande som ligger nära våra personliga värdering tycker vi bäst om men ger minst utslag i ny kunskap. Här behöver byråkratin ibland utmana medarbetare och arbetsgrupper men ibland också förstärka medarbetare och chefers befintliga kunskap. 

Där alla delar möts och där vi egentligen skapar mest tillit; 

Psykologisk trygghet är där trygga anställningsformer hos en trygg arbetsgivare möts. Där våra personliga värderingar passar ihop med verksamheten och organisationen i stort och där vi ser att vi både får våra egna utvecklingsbehov liksom gör något som är meningsfullt för andra. Det är där en trygg chef låter medarbetarna växa och ta ansvar genom att hen visar tillit och där medarbetare och chefer i dialog skapar en bättre verksamhet och en fantastisk arbetsmiljö genom goda relationer och gott samarbete. 

I en kultur som präglas av psykologisk trygghet vågar vi göra misstag som vi kan lära av och litar på varandra. Vi vet att vi inte får repressalier för olikheter, annorlunda åsikter (som inte gör att andra far illa eller blir diskriminerade) eller avvikande idéer. Vi har uttalade och tydliga spelregler för att bygga en robust samarbetskultur. Vi vet att konflikter uppstår och har arenor för att lösa dem som är tydliga för alla. Vi är tydliga med förväntningar och vilka beteenden som är välkomna liksom oacceptabla. Ingen blir utsatt för kränkningar, mobbning eller diskriminering. Detsamma gäller också att varje individ har kravet att inte utsätta någon annan utan ta ansvar för att lösa meningsskiljaktigheter.

Kan låta som en utopi men är inte alls omöjlig att uppnå.

Det svåra med att bygga en organisation och en kultur där psykologisk trygghet och tillit förekommer på alla nivåer är att förutsättningarna för detta måste byggas ”uppifrån” med att skapa förutsättningarna av dem som sitter i maktpositioner. Detta måste ske utan krav och förväntningar. Det går inte att säga ”Nu har jag gett dig en tillsvidareanställning, nu är det banne mig bara att du litar på oss!” När vi skapar förutsättningarna och ger tid kan det sedan ske en växelverkan så att en kultur av psykologisk trygghet och tillit kan organiskt växa fram ”underifrån”. Denna växelverkan sker på många nivåer parallellt. Den växer fram i dialog; att jag blir lyssnad på och får rimliga förklaringar på frågeställningar. Den bygger på integritet; att ord och handling hänger ihop. Att vi är transparenta och öppna. Att vi inte ger represalier och förlöjligar misstag. Att vi inte tolererar mobbing och trakasserier på grund av rädsla och feghet. Att vi skapar relationer; informella möten vid kaffeautomaten och småpratet innan mötet ska börja.

Här är några saker som vi kan göra för att skapa en organisation och kultur baserat på psykologisk trygghet och tillit:

1. Politiker och tjänstepersoner i högsta maktposition behöver frångå nuvarande styrsystem som baseras på New Public Management och införa ett tillitsbaserat styrsystem. Ramen ska vara tydlig men sedan kan det inte detaljkontrolleras. Det är naturligtvis en balansakt eftersom tilliten till organisationen kräver transparens. Recept för detta har Tillitdelegationen jobbat med mycket och jag hänvisar gärna till deras litteratur.
   
2. Vi behöver bygga förutsättningarna ”uppifrån”. Att styrningen är tydlig men inte detaljkontrollerande är ett steg. Att skapa trygga chefer genom god kunskap inom kontinuerlig utveckling och utbildning inom såväl ledarskap som verksamhetsfrågor skapar tryggare chefer som vågar leda med tillit. Exempel på detta kan vara branschspecifika utbildningar, ledarskapsutbildningar, professionshandledning, mentorsprogram eller andra former av stöd.
   
3. Kontinuerligt utbilda alla medarbetare för att de ska känna att de har uppdaterad och relevant kunskap som gör att de kan handla professionellt och ta relevanta beslut i stunden.
   
4. Ha en genomtänkt och god onboarding när ni tar mot nyanställda. Perioden som en medarbetare (oavsett nivå) är ny på jobbet är energikrävande. Den kan vara omtumlande men rolig om medarbetaren blir väl omhändertagen och känner sig välkommen medan den kan snabbt bli otroligt jobbig för den som inte känner sig välkommen. När vi bygger ett tillitsfullt arbetsklimat jobbar vi aktivt med att varje medarbetare känner sig välkommen. Att varje ny medarbetare har en mentor att vända sig till med frågor, får utbildning för att utföra arbetet i den kontext hen ska arbeta inom samt om krav och förväntningar från arbetsgivaren och tillgång till alla arbetsredskap innan anställningens första dag är självklart. Förutom en onboardingplan från chef och uppföljande samtal regelbundet.
   
5. Det finns tydliga rutiner för kommunikation och forum för dialog som är återkommande. Dialoger ska inte bara beröra arbetets mer tekniska sidor utan beröra sådana frågor som gör att vi trivs i arbetet. Det finns forskning som visar att det bästa sättet att utveckla grupper är att just utbilda sig och samtala om grupprocesser för att förstå hur just vår arbetsgrupp kan vidareutvecklas, samarbeta bättre trivas tillsammans så vi kan bidra i så hög utsträckning som möjligt i vår verksamhet. Att prata om tillit, trygghet i arbetet, om våra misstag och om rädslor och utvecklingsområden.
   
6. Arbetsplatsen med hög grad av tillit och psykologisk trygghet har också kontinuerliga samtal om spelregler. Hur beter vi oss mot varandra på vår arbetsplats? Vilka förväntningar har vi på varandra? Hur löser vi konflikter när de uppstår? Hur genomför vi våra möten? Tydliga spelregler skapar trygghet och att vi vet vad som händer om det uppstår konflikter likaså. Dessa spelregler går inte att göra generella utan måste växa fram från medarbetarna i gruppen själva. Organisationen kan kräva vissa saker som är självklara så som regler kring alkohol- och drogpolicys. Men huruvida vi kommer i tid till möten eller har lite flextid, hur vi bemöter varandra i fikarummet eller hur vi förhåller oss till andra informella och ofta osynliga spelregler behöver arbetsgrupper själva vara med att utforma. Dessa spelregler finns på alla arbetsplatser oavsett om vi vill det eller inte, men på arbetsplatser där vi har hög grad av tillit har vi pratat om detta högt och efterföljer dem så gott vi kan.
   
7. Vi har en nyanserad bild av att göra fel och misstag som gör att medarbetare (och chefer) är trygga. Misstag delas in i flera kategorier som gör att vi vågar ta beslut, pröva nytt och erkänna när vi gjort bort oss.
   
   – Undvikbara misstag d.v.s. sådant som avviker från kända processer och leder till oönskat resultat t.ex. bristande -beteende, -förmågor eller -uppmärksamhet.
   – Invecklade misstag d.v.s. unika, oförutsägbara och nya kombinationer av händelser/handlingar som leder till oönskat resultat t.ex. oväntade saker händer i en vanlig situation, nya faktorer dyker upp i invanda situationer eller något är mycket komplext att lösa och därför är utfallet osäkert.
   – Intelligenta misstag – d.v.s. genomtänkta experiment på nya områden som leder till oönskade resultat t.ex. experimenterande, innovation, prova nya arbetsmetoder och modeller, risktagande som är intelligent.
   
   Professor Edmondson (2021) som forskat om psykologisk trygghet i organisationer, främst inom sjukhusmiljö, tycker att intelligenta misstag ska firas. Det tyder på att människor vill utvecklas och är innovativa.

Kanske är det som Thomas Blom uppmärksammade mig på under en föreläsning om sin avhandling Tid för tillit (Blom, 2022), att vi behöver skilja på Tillitsbaserad styrning och ledning som en metod och ett ledarskap som vi eftersträvar i vardagen som snarare är tillitsfullt ledarskap. När vi pratar om tillitsbaserat ledarskap är det nog just tillitsfullt ledarskap och psykologisk trygghet vi vill nå.