Hur kan vi förstå chefers förutsättningar att leda med tillit i omfattande styrning?

Om tillitsbaserad styrning och ledning, del 4 – relationen mellan tillit och omfattande styrning.

Okej, jag erkänner. Det här kommer bli långt och lite akademiskt. Men min intention är att förklara relationen mellan tillitsbaserad styrning och ledning och den omfattande styrningen som finns inom offentlig verksamhet. Jag vill helt enkelt ge min bild av hur det kommer sig att den lyckas. Eller misslyckas.

För att förstå hur vi skapar förutsättningar för tillitsbaserad styrning och ledning behöver vi förstå hur tillit skapas. En av de enklaste definitionerna är att tillit är tilltron till en annan parts goda vilja (Ring & Van de Vens, 1992) medan Rousseau m.fl. (1998) beskriver tillit som ett psykologiskt tillstånd som innefattar avsikten att acceptera sårbarhet baserat på de positiva förväntningarna på andras avsikter eller beteende. Den vanligaste förklaringsmodellen i empiriska studier kommer däremot från Mayer, Davis och Schoormans (1995). De definierar tillit “is the willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor, irrespective of the ability to monitor or control that other party.” (Mayer m.fl.,1995, s. 712).

Mayers m.fl. tillitsmodell ser ut så här:

‘Model of Trust’ av Mayer m.fl. från 1995 (av upphovsrättsliga skäl är denna skapad av Hansson & Järlesjö, 2022)

Faktorer för upplevd trovärdighet är förmåga (eng. ability), välvilja (eng. benevolence) och integritet (eng. integrity).

Förmåga, att kunna hjälpa (SOU 2018:38), är de karaktärsdrag, färdigheter och kunskaper som gör att en individ förmås ha inflytande över ett avgränsat område. Karaktärsdrag som kunnighet, professionalitet och hängivenhet hör samman med en individs förmåga (Mayer m.fl., 1995) men omfattas också av individens organisatoriska och juridiska förutsättningar. Det innebär att individen måste ha organisatoriska förutsättningar om tillit ska skapas i ledarskapet eller hos medarbetarna i organisationen.

Välvilja, att våga hjälpa (SOU 2018:38), avser viljan att hjälpa den som visar tilliten. Centralt för begreppet är individens vilja att göra gott oberoende av handlingens utfall. Karaktärsdrag som lojalitet och omtanke samt att stå upp för någon är egenskaper som hör samman med en individs välvilja (Mayer et al. 1995).

Integritet, att vilja hjälpa (SOU 2018:38), är den faktor som tillåter en individ att utgå ifrån att medparten agerar med en konsekvent hållning utifrån vissa överenskomna principer. Karaktärsdrag som ärlighet och pålitlighet hör samman med en individs integritet (Mayer et al., 1995).

För att bygga tillitsfulla relationer krävs även benägenhet (eng. trust propensity), att lita på andra. Olika individer har olika fallenhet för att visa tillit och tidigare erfarenheter kan spela in i benägenheten. Begreppsmässigt ligger benägenhet att visa tillit och benägenhet att ta risk varandra nära. Benägenhet för risk bedöms dock från fall till fall medan benägenhet för att visa tillit är en egenskap som ses stabil över tid (Mayer et al., 1995).

Modellen visar tillitsbyggande som en ständig rörelse och tar hänsyn till både den som visar tillit och den som får tilliten. I modellen, som har formen av en loop, är utgångsläget neutralt, ingen relation. Vart efter som relationen byggs kan de olika faktorerna i modellen komma att inverka mer eller mindre. I Mayers m.fl. definition handlar det också om att vara sårbar, vilket antyder att där finns något av vikt att förlora – att göra sig själv sårbar innebär att man tar en risk. Det är inte själva “risktagandet” i sig, enligt Mayer m.fl. (1995), som är tillit utan själva villigheten (eng. willingness) till den.

Tillitsdelegationens arbete översätter de begreppen med att kunna hjälpa, att våga hjälpa och att vilja hjälpa. Gemensamt även kallade för “tillitskällor” (SOU 2018:38 s. 68). Jag och min uppsatskollega valt att bygga ut Mayers m.fl. (1995) tillitsmodell med ledarskap (inkl. chefskap) och omfattande styrning för att förstå förutsättningarna i offentlig förvaltning att bygga tillit:

Modell över förutsättningarna för att leda med tillitsbaserad styrning och ledning i omfattande styrning. Inspiration från Mayer m.fl. (1995).
Hansson & Järlesjö (2022).

Ledarskap definierar jag utifrån Alvesson och Sveningsson (2019; 2021) och Yukl (2012) som en process som kommer i uttryck i asymmetriska (ojämlik) men ömsesidiga och frivilliga relationer mellan en eller flera individer med avsikt att påverka. Både Yuki (2012) och Alvesson och Sveningsson (2019; 2021) gör en teoretisk uppdelning mellan ledarskap å ena sidan och chefskap å andra sidan. Men de betonar också att det i verkligheten inte går att skilja dem åt. I den teoretiska uppdelningen handlar ledarskap främst om processer som driver förändring och motiverar. Ledarskap handlar om hur ledare formulerar visioner och motiverar individer, grupper och organisationen (mening, föreställningar, tankesätt). Chefskapet handlar om beteende, resultat, ordning och reda, kontroll, budget samt styrning och arbetsledning (Yukl, 2012; Alvesson & Sveningsson, 2019; 2012). Både ledarskap och chefskap sker alltid i en viss kontext och denna kontext påverkar förutsättningarna för hur de kan utövas.

Detta innebär att leda med tillit handlar om att formulera visioner, mening, föreställningar och tankesätt som leder mot tillitsbaserad styrning och ledning (utifrån ledarskap) men också t.ex. om beteende, resultat, styrning och arbetsledning (utifrån chefskap) som utgår från tillit. Den kontext som detta sker inom, i det här fallet kommunal verksamhet på flera olika förvaltningar, skapar också förutsättningar för att leda tillitsbaserat. Här måste en chefs personliga förmåga, välvilja, integritet samt benägenhet att lita sammanfalla med förutsättningarna i ledarskapet i deras kontext, det vill säga den kommun och förvaltning de arbetar inom.

Omfattande styrning består av tre delar som utvecklats inom offentlig sektor; ökad resultatstyrning, ökad regelstyrning och ökad mindre formaliserad styrning (Siverbo, 2016).

Ökad resultatstyrning kommer i form av ökad mätning av prestation, både inom finansiella och icke-finansiella mått. Det kan vi se genom till exempel införandet av balanserade styrkort och modeller, systematisering av styrkedjor och olika organisationers strategiska mål.

Ökad regelstyrning handlar om en omfattande internkontroll, policys, internrevision, ökat antal regler och lagar. För att exemplifiera så har en rektor ungefär 600 paragrafer att ta hänsyn till i den nuvarande skollagen jämfört med 48 stycken i skollagen från 1962 (Nordholm, 2021).

Slutligen ser vi en ökning av den mindre formaliserade styrningen som handlar om att
säkerställa att rätt personer anställs och att socialisera in anställda i rådande företag- eller
organisationskultur samt jobba med att kommunicera kärnvärderingar till medarbetare. Det
innebär att chefer (och medarbetare) ska anamma de normer, värderingar och uppfattningar
som antas vara mest gynnsamma utifrån organisationens synvinkel (Siverbo, 2016).

Att leda med tillit som chef innebär att loopen ska gå igenom de personliga förutsättningarna för att skapa tillit; förmåga, välvilja, integritet och benägenhet. Det ska bemötas på ett sådant sätt att denna loop blir en positiv spiral av tillit och förtroende. Som chef ska du också ha förmåga, välvilja, integritet och benägenhet i ditt ledarskap och chefskap rent professionellt. Helst ska du också gå före och visa dina medarbetare detta eftersom du är i en överordnad position. Förutsättningarna för att detta ska bli en positiv spiral i varje varv är också att kontexten och den omfattande styrningen hjälper till och ger stöd för det tillitsbaserade ledarskapet och skapar denna tillitsbaserade styrning. Utan detta står det tillitsbaserade arbetet still. Eller ännu värre; går bakåt. Den omfattande styrningen är organisationens ramar, lagar, regler och politiska beslut och svåra för enskilda att påverka. Detta behöver politiker och högre chefer ta ansvar för.

Om en organisation predikar tillit men visar icke-tillitsfulla handlingar så kommer det bli en nedåtgående spiral där förtroendet för organisationen brister. Risken med att säga att ‘vi arbetar med tillitsbaserad styrning och ledning’ men inte leva upp till det tror jag gör mer skada än att inte jobba tillitsbaserad styrning och ledning överhuvudtaget.

Om tillitsbaserad styrning och ledning, del 5 – förslag till ny förståelse av leda med tillitsbaserad styrning och ledning.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s