“Det är en utmaning att få kommunens styrsystem anpassade till det tillitsbaserade arbetssättet.”

Om tillitsbaserad styrning och ledning, del 3 – slutsatser och resultat.

Slutsatserna som vi dragit i vårt arbete med att skapa ny kunskap om att leda för chefer sedan kommunerna infört tillitsbaserad styrning och ledning pekar på såväl stora möjligheter som stora utmaningar. Det finns brister i samsyn, de flesta chefer säger att de personligen leder med tillit oavsett ledarstil och de hävdar bestämt att de själva har kommit långt inom sin enhet med tillitsbaserat arbetssätt men ser att andra enheter inte har det. Dessutom har de önskan att leda med tillit men tvingas ibland att utföra handlingar som är icke-tillitsfulla. Den stora utmaningen verkar vara den omfattande styrningen som finns inom offentliga förvaltningar. Politikerna som varit med och beslutat att införa TSL i de respektive kommunerna, verkar helt ha missat alla utbildningar om tillit om vi ska tro cheferna. Begreppet, innebörden och tolkningen är fortfarande förvirrande för mig. Kanske mer nu efter än innan.

I vår undersökning kan vi se att olika chefer tolkar tillitsbaserad styrning och ledning olika. Och de säger alla att de leder med tillit oavsett hur de beskriver sitt personliga sätt att leda. Intressant nog så stärker annan forskning detta. Klemsdal och Kjekshus (2021) har t.ex. forskat om relationen mellan tillit och auktoritet och det visade sig inte finnas några motsatser i dessa två utan de båda var snarare ett processuellt fenomen som förstärks i balansen mellan öppenhet och auktoritet. Gill (2008) undersökte relationen mellan medarbetarnas tillit till sin chef och graden av arbetstillfredsställelse och engagemang. Gill kunde visa att ju högre tillit anställda kände för sin chef desto högre var graden av deras arbetstillfredsställelse och engagemang och vice versa. Cho och Poiser (2014) visar att den faktor som i högst grad påverkar tillit i organisationen är kommunikation. Detta sker både genom formella möten och informella samtal vilket pekar på att även de informella samtalen är viktiga för att skapa tillit (Perrault et al., 2011).

Chefer leder med tillit oavsett ledarstil. De kan skapa tillit på olika sätt men kommunikation i någon form verkar viktigt. Och hög tillit till sin chef verkar påverka graden av tillfredsställelse i arbetet och det personliga engagemanget. Men chefer verkar ha olika svar på hur tillit skapas och hur de uppfattar sitt eget och andras tillitsarbete. Cheferna tolkar sitt eget och andras arbetet olika och det verkar saknas samsyn. Frågan är då, måste det finnas samsyn eller räcker det med att högsta ledningen och politiker har samsyn? Självbilden hos chefer är att de alla leder med tillit. Styrsystemet gör dock att chefer måste utföra icke-tillitsfulla handlingar ibland men dessa ses som undantag mot självbilden de har av sig själv som tillitsfulla chefer. Den omfattande styrningen som all offentlig verksamhet vilar på skapar utmaningar och de kan ibland uppleva ett korstryck mellan å ena sidan överordnade chefer som till att de leder med tillit medan de har medarbetare som säger “men kan inte bara du som chef bestämma”. På samma sätt blir de ibland beordrade eller tvingade till icke-tillitsfulla handlingar utifrån kontrollsystem samtidigt som de har (andra) medarbetare som önskar få mer tillit och vill ta mer ansvar. Damn if you do, damn if you don’t.

Jag måste erkänna att jag under arbetet med att ta reda på vilka utmaningar och möjligheter chefer upplever med att leda med tillitsbaserad styrning och ledning trots allt blivit mer positivt inställd. När jag startade forskningsprocessen var jag starkt kritiskt men nu har jag en mjukare inställning. Det är trots allt bättre än New Public Management som format offentlig sektor de senaste trettionågonting åren. Att likställa och försöka styra skattefinansierad verksamhet som ett vinstdrivande företag är inte rätt. Några av våra slutsatser när vi undersökt möjligheter och utmaningar är följande:

Alla chefer säger sig leda med tillit oberoende av tidigare erfarenheter och personlig ledarstil. De är positiva och upplever stora möjligheter att utvecklas personliga, få god arbetsmiljö och skapa delaktighet hos sina medarbetare. Det är också ett sätt att bli en attraktiv arbetsgivare. Oberoende hur en chef beskriver sitt personliga sätt att leda kan man utveckla ett tillitsbaserat ledarskap.

En tydlig slutsats, är att våra respondenter har jobbat mycket med kommunikation, dialog och transparens vilket skapat goda relationer till medarbetare och kollegor. Transparensen är ett arbetssätt som tillkommit och möjliggjorts i och med det aktiva arbetet med tillitsbaserad styrning och ledning. Det förändrade förhållningssättet har medfört ett organisatoriskt klimat av tillit, öppenhet, ökat deltagande och därigenom även ett ökat ansvarstagande ända ut i den yttre organisationen (dvs. på ”golvet”). Detta fenomen understryks av tidigare forskning som pekar på att högre grad av tillit leder till ökad grad av tillfredsställelse och engagemang.

Utan god kommunikation och dialog kan inte tillit uppstå. Det är därför konstigt att Tillitsdelegationen inte lyfter upp dessa två som en av sina åtta principer. Nära arbetsrelationer ser också ut att vara en god möjlighet i ledarskapet när en jobbar med tillitsbaserat ledarskap medan relationer som är ‘längre ifrån’ den egna verksamheten skapar utmaningar. “Vi-och-dom-diskussioner” kan lätt uppstå.

En utmaning i ledarskapet för cheferna är det korstryck som skapas. ‘Uppifrån’, från chefer och politiker, kan förväntningarna vara både att chefen ska jobba utifrån ett tillitsbaserat arbetssätt såväl som det kan krävas insatser av kontrollerande karaktär. På samma sätt kan förväntningarna från underställda vara att chefen ska leda med tillit medan andra medarbetare önskar att chefen ‘bara ska bestämma’.

Den absolut tydligaste utmaningen att leda tillitsbaserat är den omfattande styrningen. Det styrsystem som finns idag är baserat på New Public Management och är inte förenligt med tillitsbaserad styrning och ledning. Det hämmar utvecklingen. Kommunerna skulle gagnas av att bygga ett nytt styrsystem med utgångspunkt i tillitsbaserad styrning. Att börja på nytt skulle vara av godo, lämna det gamla bakom sig.

En utmaning är också förhållandet mellan tjänstepersoner och politiker. Där finns ett glapp. Cheferna upplever att politikerna inte hängt med i tillitsarbetet trots att initiativet till tillitsarbetet inom respektive kommun ursprungligen antagits av dem. Cheferna tycker att politikerna borde skickas på kurs! Cheferna upplever att det är en utmaning att det idag inte finns en tydlig yttre ram för organisationens verksamheter. Det detaljstyrs fortfarande. Önskemålet är att politiker skall skapa en tydlig ram baserad på tillit och innanför denna ram ska det finnas stort handlingsutrymme.

Möjligheterna att leda med tillitsbaserad styrning och ledning är alltså stor och de flesta chefer är positiva. Däremot heter det just tillitsbaserad styrning och ledning enligt forskningsledaren Louise Bringselius för att styrningen måste komma första och skapa förutsättningar för ledarskapet. Det är kanske som en chef uttryckte sig; “Det är en utmaning att få kommunens styrsystem anpassade till det tillitsbaserade arbetssättet.”

Läs vidare om tillitsbaserad styrning och ledning, del 4 – relationen mellan tillit och omfattande styrning.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s