Om tillitsbaserad styrning och ledning, del 1 – bakgrund.

”Egentligen borde jag vara glad” säger enhetschefen till mig med en kombination av uppgivenhet och ironi. ”Jag är ju en sjukt välbetald administratör…” Jag pratar chefskap och ledarskap med en bekant som har jobbat som chef inom kommunal verksamhet länge. Hen upplever att detaljkontrollen och styrningen har ökat de senaste åren trots att tillitsbaserad styrning och ledning har införts. “Ibland undrar jag om det inte är lite som ‘Kejsarens nya kläder’, ingen vågar ifrågasätta det eller tala om att vi ha fått mindre tillit och inte mer… För att inte prata om ironin att vi har kontroller på om vi jobbar tillitsbaserat…!”skrattar hen uppgivet.

Sedan några år tillbaka har många av Sveriges kommuner, regioner och statsförvaltningar infört tillitsbaserad styrning och ledning. Att införa Tillitsdelegationen var ett beslut där Socialdemokraterna ville genomdriva en politisk vilja. Lärare skulle få undervisa och poliser syssla med brottsbekämpning. “Vi måste låta proffsen få vara proffs” deklarerade Ardalan Shekarabi (S) som tillträdande civilminister 2014. Det var en kritik mot den era av New Public Management som funnits i trettionågonting år inom offentlig förvaltning. Ett antal år, delbetänkanden och ett gediget implementeringsarbete senare så säger sig stora delar av det offentliga Sverige styras och ledas med tillit. Men det finns också skeptiker om hur det fungerar i praktiken. Liksom delade meningar om det är ett nytt sätt att styra och leda eller om det bara är vackra adjektiv medan man fortsätter med detaljstyrning och kontroll.

Tillitsdelegationens arbete har genom ett antal delbetänkanden och ett slutbetänkande mynnat ut i ett antal principer som guidar det tillitsbaserade arbetssättet; tillit, medborgarfokus, helhetssyn, handlingsutrymme, stöd, kunskap, öppenhet och långsiktighet. Om de offentliga förvaltningarna jobbar för att närma sig dessa principer så arbetar de med tillitsbaserad styrning och ledning. Men vad innebär dessa och vilka problem kan det finnas?

1. Tillit är en strävan att som utgångspunkt välja att lita på dem du samarbetar med och ha positiva förväntningar, enligt Tillitsdelegationen. Svårigheten är att detta inte sker på beställning utan beror till stor del på individernas personligheter och tidigare erfarenheter. I ledarskap kan det också skapa ett sorts “låt-gå-ledarskap” vilket inte varit Tillitsdelegationens intention eftersom att leda med tillit inte är fritt valt arbete. Det kan vara svårt att skilja dessa två; när är det tillit och när är det låt-gå…?

2. Medborgarfokus innebär att sätta medborgarnas upplevelse och kunskap i centrum och att utformningen av beslut och verksamheter utvecklas med kärnuppdraget i åtanke. Frågan är; vilken medborgare? Olika medborgare har olika kunskap och behov och risken är att det blir en egen tolkning av någon sorts gyllene medelväg som – kanske eller kanske inte – är bäst för den stora massan av kunder/brukare/elever/medborgare.

3. Helhetssyn innebär att uppmuntra alla i styrkedjan att aktivt och gemensamt ta ansvar för helheten och alla medarbetare utövar så kallat medledarskap och samverkar över gränserna för verksamheten. I Styra och leda med tillit: Forskning och praktik (SOU 2018:38) pekar forskningsledaren Louise Bringselius att det förutsätter en styrning där detta är möjlig att göra detta och en kultur som präglas av öppenhet för kritik och förbättringsförslag. Jag håller med Bringselius (2018) och hoppas att alla arbetsplatser har en sådan kultur. Sen hoppas jag att varje lärare, undersköterska och tekniker både förstår helheten och ges förutsättningar att ta ansvar. Jag hoppas… men tror nog inte att det är så överallt.

4. Handlingsutrymme handlar om att delegera befogenheter och mandat samt välkomna medbestämmande. Får vi detta att fungera så är det fantastiskt! Men ingen av oss är så naiv att vi tror att det handlar om ett helt fritt valt arbete. Att vi däremot har en tydlig och tillitsfull ram kan skapa förutsättningar för detta handlingsutrymme. Har vi det idag i alla organisationer?

5. Att ha ett gott stöd är att säkerställa ett verksamhetsnära, serviceinriktad och kvalificerat professionellt, administrativt och psykosocialt stöd i kärnverksamheten. Helst ska detta stöd placeras så nära brukaren/eleven/kunden som möjligt för att underlätta för såväl dessa grupper som medarbetare och första linjens chef (Bringselius, 2018). Jag håller med om att vi alla behöver stöd i vårt arbete. Problemet är att stöd är en tolkningsfråga. Om ett administrativt stöd införs för att chefer ska kunna följa nyckeltal i sin verksamhet – är det ett stöd för chefen eller en kontrollfunktion av högre chefer och politiker? Om jag som chef dyker upp oväntat för att visa mitt intresse, ger jag ett stöd eller gör jag oannonserade kontroller i verksamheten? Om HR/personalavdelning inför standardmallar vid rekrytering av tjänster, är det ett stöd till chefen eller ett sätt att kontrollera processen? Stöd och kontroll ligger ibland farligt nära varandra och är en individuell tolkningsfråga. Bästa stödet ges nog om man frågar individen vilket stöd hen behöver för att bäst utföra sitt arbete.

6. Kunskap och kompetens är centrala i idén om tillitsbaserad styrning och ledning. Genom att säkerställa att verksamheten bedrivs på ett kompetent sätt kan man verka för att förtjäna tillit i såväl interna som externa relationer menar Bringselius (2018). Hur tar de offentliga verksamheterna vara på den kunskap som finns och hur vidareutbildar de sina medarbetare och chefer?

Vid samtal med en enhetschef så säger denne att vi aldrig skulle vilja gå till en läkare som gick ut läkarutbildningen på 1980-talet men aldrig vidareutbildat sig och tagit del av ny forskning. “Däremot har vi i verksamheten undersköterskor och vårdbiträden som jobbat sedan 1980-talet som knappt fått någon vidareutbildning av sin arbetsgivare under sina nästan fyrtio år i yrket …”

7. Sträva efter öppenhet genom att dela information, välkomna oliktänkande och respektera kritik. Att detta leder till ökat tillit och en kultur som är inkluderande, det håller jag med om. Jag tror däremot att det också krävs psykologisk trygghet och en redan inkluderande kultur för att våga uttrycka oliktänkande och framföra kritik. Ägget eller hönan, vilken kommer först?

8. Något senare la också Tillitsdelegationen till sin åttonde punkt om långsiktighet eftersom förändring behöver tid. Många som är positiva tycker att tillitsbaserad styrning och ledning är ett förändrat förhållningssätt medan Bringselius (2018) har sagt att det är ett styrsystem. Hon menar att det inte är ett managementkoncept som t.ex. Lean eller Agilt arbetssätt utan detta är det som kommer att bestå. Själv tror jag att det är lite grandiost att tro att man skapat ett koncept som ska vara för alltid. Moden kommer och går även inom ledarskap. Jag menar att detta är ett managementkoncept som med stor sannolikhet kommer att bytas mot något annat i framtiden. Jag håller däremot med om att förändring – vilken den än är – behöver tid.

Vi önskar alla mindre kontroll och ökat mandat och ansvar. Det gör att vi växer. I eran som har varit sedan 1980-talet med New Public Management har vi fått lära oss att styra enheter som ett företag som exempel; återhållsam ekonomi, självständiga professionella chefer som inte hämtas ur verksamheten, konkurrens genom att låta företag tävla mot varandra för att vinna den offentliga upphandlingen, interndebiteringar, mål- och resultatstyrning och individuell belöning för prestationer, exempelvis att ha individuell lönesättning. Mål- och resultatstyrning riskerar att ständigt bli det som är lätt att mäta istället för det som är viktigt att uppnå. Och jag tror att alla egentligen förstår det absurda i att mäta vem som ger bäst vård till Göta, undervisar 7B på effektivast eller snöröjer gatorna med extra hög nivå.

Så ja, vi behöver mer tillit. Däremot är tillitsbaserad styrning och ledning inte samma sak. Det finns flera problem. Dels är det otydligt. Dels verkar det saknas samsyn om hur tillitsbaserad styrning och ledning ska uppnås. Men kanske framför allt så verkar det vara många som använder det som smickrande adjektiv på olika dokument och hemsidor för att i verkligheten fortsätta kontrollera och detaljstyra.

Inför att jag och min kollega skulle fördjupa oss i detta område i vår magisteruppsats så lyssnade vi med människor i vårt kontaktnät om de arbetade med tillitsbaserad styrning och ledning. Vi pratade bland annat med en kommun i Stockholmsregionen. Vår kontakt svarade att de tyvärr inte jobbade med tillitsbaserat arbete. En vecka senare hörde hen av sig igen. Det visade sig att de visst jobbade med tillitsbaserad styrning och ledning enligt kommunens intranät. Hen hade då frågat sin närmaste chef om saken. Inte heller chefen hade kunskap om de jobbade med detta…

Läs vidare i del 2 om tillitsbaserad styrning och ledning – en kritisk inställning.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s