Om tillitsbaserad styrning och ledning, del 2 – en kritisk inställning.

Jag har en kritisk inställning till tillitsbaserad styrning och ledning som på senare år rullat in på bred front inom offentlig verksamhet. Tillitsdelegationens arbete har svagare forskningsgrund än de själva vill erkänna och har tagits fram utifrån en politiskt vilja. Tanken att komma bort från New Public Management med sina rigida kontrollsystem och sin mål- och resultatstyrning är en bra tanke. Likaså att jobba med kunder, elever, brukare i fokus och lita på att de som jobbar närmast dem är kloka och kunniga nog att ta de bästa besluten. Men att kritiskt granska och kritisera tillit är svårt. Det är ett positivt laddat begrepp. Det är som att försöka kritiskt granska och kritisera att vara snäll. Vem kan säga att det är dåligt att vara snäll…?

Under denna vår (2022) har jag tillsammans med en kollega på högskolan skrivit vårt examensarbete där vi har försökt kritiskt granska tillitsbaserad styrning och ledning. Syftet har varit att skapa kunskap om möjligheter och utmaningar i ledarskapet för chefer som jobbar i första och andra linjen inom kommunal verksamhet sedan de implementerat tillitsbaserad styrning och ledning (TSL). I ett examensarbete ingår det att göra litteraturstudier där vi går igenom aktuell forskning i ämnet. Därför har vi bland annat gått igenom den forskning som Tillitsdelegationen grundar sitt arbete på. De har förvisso gjort egna studier men bara en minoritet av referenserna är granskad forskning (så kallad ‘peer rewied’). Vi har i vår tur utgått också från forskning som inte ingår i Tillitsdelegationens forskningsgrund. Många av dessa är naturligtvis också positiva till tillit när det handlar om att skapa trivsel, öppenhet, delaktighet och arbetstillfredsställelse. Däremot finns studier som pekar på att inom produktionssektorn inte finns korrelation mellan tillit och ökad produktivitet. En sådan korrelation finns däremot bland tjänstesektorn; högre tillit lika med högre produktivitet. Men hur förstår vi produktivitet i klassrummet eller hos brukaren i hemtjänsten?

Min kritiska inställning bottnar i min verklighet som chef i offentlig förvaltning. När det infördes upplevde jag några dilemman. Om jag nu ska börja leda med tillit, vad har jag gjort hittills…? Om vi nu har tillitsbaserad styrning och ledning, varför har vi detaljkontroll och stämpelklocka? Och varför blir jag uppringd av politiker som kräver att få kontrollera detaljfrågor i min verksamhet?

Respondenterna som deltagit i vår studie och generöst delat med sig om sina upplevelser i intervjuer har reflekterat på liknande sätt. De är starkt positiva till förändringen att leda med tillit och frångå New Public Management (NPM), men de säger att de har redan gjort det längre än Tillitsdelegationen existerat. De tycker att TSL ger stora möjlighet för dem i sitt eget ledarskap och de vill gärna utveckla sig själva ytterligare. De är kloka och insiktsfulla chefer som är väl medvetna om att de jobbar i en politisk styrd organisation och ska ta kloka beslut med skattemedel så de förstår behovet av insyn och transparens. Men de önskar ett styrsystem som är baserat på tillit där det finns en tydlig ram med ett handlingsutrymme innanför. Upplevelsen är att politiker, högre chefer och dagen styrsystem fortfarande är baserat på New Public Management och att det sätter käppar i hjulen för att arbeta på ett tillitsbaserat sätt. Det är en utmaning att få kommunens styrsystem anpassade till det tillitsbaserade arbetssättet helt enkelt.

Tillitsbaserad styrning och ledning har inte undgått kritik. Dels för att Tillitsdelegationens arbete inte har en djupare forskningsgrund och dels för att det framför allt är konsulter och forskare som varit med och tagit fram underlaget. De inte har låtit de offentliga verksamheterna varit del i arbetet i så stor utsträckning. Professorerna Björn Brorström och Gustaf Kastberg Weichselberger har bland annat debatterat i Dagens Samhälle (2021-08-16) att tillitsstyrning är ett brett och värdeladdat fenomen som kan vara lite vad som helst. De säger att tillitsstyrnig “är en massa bra saker som alla kan tycka om och om det inte är bra, då är det inte tillitsstyrning”. Tillitsdelegationens forskningsledare och den som står för stor del av implementeringsarbetet, Louise Bringselius säger själv att det “inte ska användas som blomsterspråk” och att verksamheterna inte ska lägga tiden på att ta fram smickrande adjektiv istället för att skapa system som möjliggör TSL (Dagens Samhälle 2019-11-08). Hennes kritik går i linje med de vi intervjuat som tycker att det saknas ett styrsystem som gör att det är möjligt att leda med tillit.

Ledarskapsutvecklaren Helena Zenzé har kritiserat att vi på samma sätt som NPM inför TSL överallt som om alla arbetsplatser i hela offentliga Sverige har exakt samma behov. Hon pekar att det inte alls finns brist på tillit eller förtroende utan brist på dialog (Dagens Samhälle, 2021-05-26). Vår undersökning visar också att kommunikation och dialog är en förutsättning för att skapa tillit och nästan alla chefer lyfter det som en av de viktigaste komponenterna för ett tillitsbaserat ledarskap. Det liksom relationerna. I Tillitdelegationens åtta principer finns inte kommunikation, dialog och relationer med som viktiga komponenter. Kanske är det för att det är så självklart?

Läs vidare om tillitsbaserad styrning och ledning, del 3 – slutsatser och resultat av vår studie.